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Comportamento

Carreira

Como dar um feedback útil

Não há feedback positivo e negativo; entenda por quê

19 abr, 2018

Por Roberto Santos

O objetivo do feedback é fazer com que o funcionário tenha um ponto de vista diferente do seu desempenho e entenda como suas principais habilidades podem ajudá-lo a corrigir seus erros.

Porém, o que se vê nas empresas é um feedback vazio,  carregado de vieses e subjetividade e sem embasamento em fatos e comportamentos observáveis.  E quando se fala em feedback, não se deve referir a feedback positivo ou negativo, pois todo feedback é positivo, seja de reconhecimento ou de redirecionamento.

Principais pontos para o feedback ser útil para um líder ou uma pessoa:

Focado no cenário amplo

O feedback mais útil responde a esta pergunta: “Para que este líder tenha máxima eficácia, o que deve fazer a mais e a menos?” É preciso uma visão estratégica do que o líder faz de forma eficaz e de forma menos eficaz, e o que poderia continuar fazendo ou mudar para alcançar os objetivos amplos e estratégicos da organização no futuro.
Alinhado à organização - empresa

Muitas vezes, nas entrevistas conduzidas para obter feedback sobre um(a) líder, as pessoas se baseiam nas crenças pessoais de liderança de quem dá o feedback, mas para ser útil, ele deveria se basear na compreensão do que a organização valoriza. Quando alguém dá o feedback: “Ela tem um grande senso de humor”, o que a pessoa geralmente quer dizer é “Seu senso de humor combina com o meu, por isso me agrada. (E quem se importa se os outros não gostam de sarcasmo!)”. O feedback de desenvolvimento estratégico deveria ser baseado nas competências de liderança da organização, um entendimento geral do que é uma liderança eficaz, ou mesmo uma comparação do líder em questão com outros considerados como eficaz pela maioria das pessoas.

Comportamental e específico

Rótulos vagos como “inspirador”, “ótimo” ou “pouca presença executiva”, são pouco úteis se não forem explicados com mais clareza. Um líder precisa estar ciente do que faz para criar a impressão que resulta em um ou outro rótulo. O feedback útil deve focar no que o líder realmente faz e não o que fala que faz.
Factual, não interpretativo

Muitas vezes o feedback é descrito com os adjetivos que interpretam o comportamento do líder: Ela é autocentrada. Ele não tem confiança. Mesmo se você acredita que o comportamento de um líder decorra da falta de confiança, isso é apenas sua interpretação e pode ou não estar certa.
Tanto positivos quanto negativos

Para que líderes desenvolvam e aumentem sua eficácia, eles(as) precisam saber o que está fazendo bem, para que possa repeti-lo e melhorá-lo, bem como o que está fazendo com menos eficácia, para que possa fazer ajustes. Apesar de ser difícil para muitos de nós escutar (e principalmente, aceitar) feedbacks negativos, eles são um combustível importante para outras mudanças necessárias. E reconhecer que houve progresso após um esforço considerável – algo que o feedback positivo enfatiza – é um dos melhores fomentadores de engajamento, motivação e inovação.

Focado em padrões

Líderes tendem a tirar mais de feedbacks de situações específicas – como eles se comunicaram em uma reunião ou responderam a um e-mail. O que mais ajuda é dar feedback sobre padrões de comportamento que aproveitam eventos específicos como exemplos. Observar padrões ajuda a aliviar a tendência de lembrar e de conferir maior peso a eventos recentes que estão em nossa memória de curto prazo.


Ligado ao impacto

Se eu disser a um líder que ele se comunica de forma clara e concisa, talvez ele se sinta bem e ache que é inteligente, mas não muito mais do que isso. Se eu disser a ele que sua comunicação clara motivou seus colegas e os ajudou a entender melhor a estratégia da empresa e o que se espera deles, isso vai ajudá-lo a priorizar esse comportamento.

Prorizado

Adultos só conseguem trabalhar focando alguns conceitos de cada vez. Um VP de RH recentemente compartilhou uma lista de 37 áreas de desenvolvimento que o presidente queria que um executivo sênior abordasse. Perguntei como o presidente estabelecia as prioridades da lista. Sua resposta foi “Todos são igualmente importantes”. Esse executivo está sendo colocado no caminho do fracasso. Não há como ele possa, efetivamente, abordar 37 mudanças de comportamento solicitadas.

Dar um feedback útil requer mais cuidado e atenção do que o normal. Como qualquer habilidade – xadrez, golfe, aprender mandarim – para dar feedback de desenvolvimento estratégico é preciso ficar atento e fazer muitas coisas simultaneamente e com eficácia. Mas vale a pena o esforço, já que é uma oportunidade de ajudar os outros a se desenvolver e a se tornar mais eficazes.

Fonte: www.revistadorh.com.br


Profissional de Recursos Humanos, com mais de 40 anos de atuação no mercado, Roberto teve diversas posições como profissional e executivo de RH em multinacionais de grande porte. É sócio-diretor da Ateliê RH, consultoria com mais de 14 anos de atuação no mercado, e distribuidor Hogan no Brasil. Mais informações: www.atelie-rh.com.br

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